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在中國，很多公司因引發價格戰而名聲大噪，價格戰的爆發被視為一種合法且有效的企業戰略。這到底是怎么回事 　　中國企業為什么喜歡價格戰？在西方，各企業都避免引發價格戰，因為大家一致認為，價格戰的爆發會給公司帶來災難性的后果，并導致管理理性化的失敗。在《財富》雜志中，曾有一篇文章強調了這一主導理念，并提出疑問：“價格戰會帶來什么好處？”答案是：“什么好處都沒有。” 　　在過去10年中，中國企業在眾多行業領域打起了價格戰，例如消費電子產品、家用電器、個人電腦、移動電話及最近的汽車行業。如同傳奇戰役的領導者，中國價格戰中的勇士們（往往是首席執行官們）通常一躍成為偶像，受到急于進入價格戰戰場又頗具抱負的經理們的推崇。在價格戰的行話中，“勝利而歸”意味著贏得最多的客戶，獲得最大的市場份額且提升利潤。 　　中國企業為什么喜歡這樣？那些中國企業只是充當混亂價格戰中幸存者的角色嗎？或者他們了解西方競爭對手避免發動價格戰的一些知識嗎？其實，價格戰中的勝利者并非靠幸運取勝，良好的規劃與執行是獲勝的關鍵因素。 　　實施價格戰的2個因素 　　在區分成長市場與成熟市場的價格戰時，必須考慮2個重要因素。第一個因素是每一銷售區域的市場狀況，其次是每一銷售區域內客戶對價格的敏感度。 　　“中國企業確實具有豐富的價格戰經驗，這些經驗作為商業事件被廣泛地報道。在過去10年中，中國市場不斷成長，由此引發價格戰。中國的這種商業環境向各企業提供了許多贏利機會，使得他們紛紛打起價格戰，磨練技能。在一個成長市場中，各種良莠不齊的企業相互競爭，所以必須采取措施進行行業整合。唯一的途徑是發動價格戰，以降低價格，將效率不高的公司擠出市場。”沃頓商學院營銷學教授張忠分析說。 　　但是，西方市場是一個比較成熟的市場，市場中的競爭是“勢均力敵的競爭對手之間展開的寡頭競爭”。所謂的成熟市場不采用價格戰，而是“鼓勵制定營銷戰略時使用更多的技巧”，這有助于解釋為什么價格戰受到反對。 　　提到價格戰中客戶對價格的敏感度，“圣杯”是那些對價格極度敏感的客戶。“他們很可能對降價作出快速反映。中國客戶對價格非常敏感。通過降低價格，你可以獲得更多的銷售收入。在中國，無論何時，你只要降低一點價格，你就會贏得大批客戶。”張教授介紹說。但是，美國市場中的客戶對價格不是很敏感。美國市場是一個多層次的市場。雖然你可以通過降低價格贏得一些銷售收入，但是吸引的客戶規模與中國相比不可同日而語。 　　與中國企業競爭的西方企業都應該了解“價格戰”的思維方式。“你必須了解中國企業是如何將價格戰視為一種策略武器來運用，如此你才能更有效地應對價格戰或是從根本上避免它。” 　　價格戰助力企業快速占領市場 　　中國企業為什么喜歡價格戰？它又是如何評估其商業環境以識別發動價格戰機會的？ 　　據張忠教授和中歐國際工商學院營銷學教授周東升介紹，中國企業喜歡價格戰，是因為價格戰能快速幫助企業在市場上站住腳跟。其中，中國彩電行業的價格戰就是很好的例子。 　　據了解，中國彩電市場早在1996年初就已經高度細分化，生產廠家多達130家，但是，年銷售量超過50萬臺的廠商只有12家，年銷售量超過100萬臺的廠商只有4家。平均來說，多數廠商的銷售量不超過12萬臺。“它們的經營步履維艱，因為大多數公司都屬于當地政府所有，在當地市場中受到保護。因此，任何充滿抱負的中國公司欲擴大銷售額，以及欲通過市場進入或兼并取得規模經濟的空間很小。”兩位教授說。此外，中國電視機市場是一個“兩極市場”：國外品牌服務于高端市場，在中國市場占有主導地位；當地品牌則在低端市場中互相競爭。 　　由時任首席執行官倪潤峰領導的長虹公司被認為是當時中國最大且效益最好的彩電生產廠家，它擁有17條生產線，其產能是第2大彩電生產廠家的至少一倍。此外，長虹也是最大的電視機主要零部件（注塑機、電子零部件、遙控器）制造商，這是公司戰略中的一個關鍵要素。公司戰略的另一個關鍵要素是，長虹位于中國的一個欠發達地區——四川，這為公司提供了成本優勢，每年增加20％的凈利潤，遠遠超過多數國內競爭對手。 　　張教授與周教授介紹，長虹雖被視為最有實力的國內電視機生產廠家，但其發展前景也并非有長久保障。事實上，長虹取得的成功已使其成為國外制造商的新目標。“由于受到中國巨大市場份額的吸引，國外廠商對于中國電視機行業的投資已達到白熱化，全球10大電視機生產廠家都同時在中國迅速擴大生產……一家全球大型的彩電生產廠家當時制定了一項商業計劃，大膽地預測：“在今后3年，只要在中國投資達到30億美元，就可以摧毀中國最大的競爭對手長虹。” 　　長虹不禁對其未來的長期生存擔憂起來，它必須設法快速地增加市場份額以支持其未來發展。通過一系列的訪談、調查與分析，公司得出一個令任何西方管理人員震驚的結論：“價格戰是一種理想的武器。” 　　為什么說價格戰是一種理想的策略？首先，在政府給予較少財政支持的時期，價格戰將使一些小型且效益差的國內電視機生產廠家處于劣勢。長虹明白，這些生產廠家將因為低利潤或低銷售收入而遭受巨大虧損，從而退出市場。其二，價格戰也對國外競爭對手造成嚴重破壞，尤其是日本。試圖通過降低價格與中國生產廠家進行一場誰也不會勝出的較量，只會破壞它們的品牌質量及其品牌形象。 　　而且，在跨國公司中，任何劇烈的定價變化都要獲得母公司的同意，其過程十分漫長，這對處于價格戰中的長虹來說是有利的。基于上述原因，至少在價格戰初期，長虹預期國外生產廠家不會大幅降價。 　　此外，長虹于1996年發動的價格戰得益于其100萬臺的巨大庫存及主要零部件的可靠供應。未來不確定且充滿濃厚的火藥味，長虹發現這是一個適宜的時機，以一場史無前例的價格戰攪動整個行業。1996年3月16日，長虹宣布其所有17至29英寸的彩電降價8％至18％。 　　結果如何？長虹的整體市場份額自16.6％上升至31％，25英寸的彩電市場漲幅最大，從21％上升至超過45％。長虹的贏利來自國內品牌（價格戰后，在中國最大的百貨商店出售的59個國內品牌中，只有42個幸存下來）以及國外品牌的減少（1996年底，長虹在中國市場的份額增加至約為60％，而價格戰剛開始時，其在中國市場的份額只有36％）。 　　“1997年，中國市場前10個最暢銷品牌中，有8個是中國品牌。這8個品牌中，有3個品牌——長虹、康佳與TCL成了中國最暢銷的彩電品牌。因此，在中國發動的這場史無前例的大規模價格戰劇烈地改變了行業布局，使之對中國企業更有利。時任長虹首席執行官的倪潤峰也成了中國民族工業的英雄。” 　　但需要注意的是，任何價格戰的關鍵在于“大幅降低價格”。張忠介紹，“當你將價格作為一種工具使用時，你必須降低一個巨大的幅度——10％~20％。如果只降低1％或2％，沒有人會認為你正在引發一場價格戰。” 　　價格戰不必持久進行 　　價格戰是否就是一把萬能鑰匙？其實，與其他任何商業策略一樣，價格戰是否奏效取決于各種環境因素。通過上面的事例，張忠與周東升發展了一套公式以幫助公司計劃并實施價格戰。該公式有助于確定收支平衡售價點及在發動價格戰時需要的重要變量。該公式被稱為“增量盈虧平衡分析（IBEA）”，表明價格戰不是靠運氣驅動的，而是認真規劃與實施的結果。 　　此外，該公式還有助于解釋在美國許多成熟市場中不發動價格戰的原因。但是張教授指出，航空與電腦行業最近引發了價格戰，結果喜憂參半。盡管電腦價格戰看起來很成功，但是航空業引發的價格戰導致了慘重的損失。雖然行業不斷整合且競爭公司的數量不斷減少，但是沒有人贏利。 　　這也說明，當成本效益欠佳的公司被逐出該行業時，引發價格戰的公司可以贏得更大的市場份額。價格戰會使一個行業中所有的公司都處于緊張狀態。但是，效率較低的公司將首先崩潰，存活下來的公司將增大其市場份額。 　　價格戰不必持久進行。“一種‘震懾行動’策略可以迅速地使效率低下的競爭對手退出市場，因為任何抵抗不是徒勞就是毀滅性的。”張忠與周東升說。一般來說，市場份額增加，價格戰就會成功。“但如果公司不能通過發動價格戰而增加市場份額，那么不是在任何情況下都會賭贏。在公司價格戰的計算中，另一個重要因素是行業需求的變化。當價格戰爆發時，即使市場中所有的競爭對手勢均力敵，全都效仿降價以致于沒有公司可以獲得任何額外的市場份額，但是如果公司充分地擴大其行業需求，那么仍可以從價格戰中獲益。” 　　為什么在不太成熟的市場中存在較多的價格戰？從本質上說，中國企業管理者們在計劃與實施價格戰時并沒有使用什么中國特質的思維方式，但是，整個一代的中國公司管理者們，已經在成本效率不同的異類公司及具有規模經濟效應的商業環境中成長起來了。中國的這種商業環境向各企業提供了許多贏利機會，使得他們紛紛打起價格戰。而在西方市場中，勢均力敵的競爭對手之間展開的寡頭競爭則更傾向于在制定營銷戰略時使用更多的技巧。在這2種市場中，盡管公司最終選擇不同的策略，但是他們都在考慮同樣的因素