毛片在线播放网址,色综合天天综合天天综,亚洲一区精品伊人久久

三、尊重士兵：給員工一個舞臺　　談心談話的基礎是平等。解放軍的談心談話，是建立在官兵平等基礎之上的。這個基礎，前提是“尊重士兵”。如果沒有了平等，也就失去了談心談話的意義，更不可能有什么效果。　　我們歷史地看，中國社會文化是不承認平等的。孔子的思想在于“人和人之間是有差別的，是不能平等的”。這是《論語》的核心，也是2500年來中國社會文化的核心。“君君臣臣，父父子子”，就是典型。而維系“君臣父子”的，是“三綱五常”。缺乏平等的結果，造成了下層普遍存在的輕蔑“管理層級”現象，直接表現是“人人可以當皇帝”的觀念，這又造成了社會渙散和不穩定。　　在解放軍建軍歷史上具有重要意義的“三灣改編”，其中一條是“官兵待遇平等”，還有一條是“支部建在連上”。　　毛澤東提出，部隊要廢除軍閥作風。規定軍官不準打罵士兵，廢除肉刑和繁瑣的禮節，士兵開會有說話的自由。規定經濟公開，官兵待遇平等：吃一樣的飯菜，穿一樣的衣服。為了保證士兵的權利，在連以上各級建立了士兵委員會。　　官兵平等的具體表現，是“官兵一致”。這是中國有史以來軍隊建設上的首創，是新型軍隊與以往任何軍隊的本質區別。10年后，1937年10月25日，毛澤東與英國記者斯特朗在談話中這樣描述：官兵一致，就是在軍隊中肅清封建主義，廢除打罵制度，建立自覺紀律，實行同甘共苦的生活，因此，全軍是團結一致的。官兵平等，是一場中國組織建設的“革命”，從根本上顛覆了中國幾千年來的觀念。　　平等思想的建立，使軍事民主會、軍人委員會、士兵代表會、干部評議會、科學決策論證會等民主管理制度得以建立，也使在軍隊中實行“官教兵、兵教官、官兵互教、兵兵互教”的群眾性練兵活動成為可能。我們今天可以說，沒有這種平等，我們就不可能奪取最終的勝利。　　平等是文化和觀念上的，更是制度上的。解放軍的平等是用法規形式確定的。在軍隊內部，軍人之間只有三種關系：　　第一，同志關系。無論職務高低，都是同志。　　第二，上下級關系。在有直接隸屬關系時，職務高者為首長，職務低者為部屬。在沒有直接隸屬關系時，職務高者為上級，職務低者為下級。　　第三，同級關系。行政職務相同的為同級；在不知道行政職務時，軍銜相同的為同級。　　解放軍的官兵關系包含著政治上的一致性和因分工不同而帶來的隸屬性。　　在使命和目標上一致性的前提下，分工上的隸屬性則是解放軍指揮和管理中自然性的體現。　　因此，官兵關系是一種雙重的關系。這兩種關系是統一的、相互影響的。“愛兵”與“尊干”的統一就是這一特征的體現。在解放軍發展歷程中，“尊干愛兵”是深得人心的活動，成為優良傳統。解放軍《內務條令》把在“尊干愛兵”方面的成功經驗概括為“雙六條”，用法規的形式進一步確定下來。在愛兵方面：軍官要嚴格管理；關心士兵的成長和進步；妥善處理與士兵的矛盾；尊重士兵的權利；對士兵一視同仁；關心士兵的生活。在尊干方面：士兵要做到尊重軍官，服從管理；忠誠老實；勇于承認和堅決改正錯誤；不搞極端民主化；不搞絕對平均主義；關心連隊建設。　　《內務條令》所規定的“雙六條”，集中起來就是官兵之間要相互理解，相互尊重，相互關心，相互幫助。這樣，才能形成上下一心、親密無間、團結一致的局面，才能真正達到官兵一致。　　關心戰士、關心基層，最直接、最經常的做法是關心他們的伙食。尤其是那些從戰爭中走出的將軍們，到連隊一定要到炊事班看看，在連隊食堂吃一餐士兵的飯——這已經是中國軍隊的傳統之一。　　解放軍關心成員還體現在其文化上“上級關心下級，軍官關心士兵”。在基層部隊，軍官每天晚上就寢后要輪流查鋪。查鋪的重要內容，是為熟睡的士兵掖被角、添爐火。這種無微不至的關心和關懷，使這個組織具有很強的凝聚力。　　讓全體官兵能夠心甘情愿、積極主動地全身心參與，是群眾性練兵的基礎和前提。　　解放軍“群眾性練兵”是從官兵平等、尊重和愛護士兵開始的。　　中文的“企業”二字中的“企”字，從象形文字的字義上講，它是由上“人”下“止”組成。“人”“止”為企，以人為主。一個企業，如果沒有了人，就只有“止”——停止，從而失去生存發展的基礎，而有了人，用活了人，便能決定企業的行止。　　美國管理學家科斯在《企業性質》一書中認為，企業是人類組織協作進化的一種高級形式，是人類協作組織進化的產物。企業一成立，就不是哪個個人的，而是一種群體的集合。而企業家需要做的無非是兩件事：一件是技術創新，解決人與自然的關系，包含了企業與社會、競爭對手以及大自然的關系；另一件是制度創新，解決的是企業與人的關系，包含了企業與員工、股東、顧客以及社會等四個方面內容。但無論解決哪個問題，都離不開“人”這個核心。　　20年前，當我讀世界歷史時有個問題一直不得其解：美國人為什么把“五月花”號到達美洲大陸后移民們作出的第一個決定，作為奠定美國歷史的重要事件？隨著中國改革開放，隨著中國市場化體制的建立，隨著自己對人生和生命的體味，我終于明白了這個道理：“人生而平等”——這是人類文明進步追求的目標。“五月花”號所制定的《五月花號公約》，奠定了美國政治文化的基礎。　　尊重個人，還意味著接受人的差異性。企業管理理論自泰勒的科學管理之后，一個再也沒有變的主題，就是對人的尊重。這實際是一種重要回歸——對人性的回歸，也是對企業根本的回歸。　　市場經濟的實質是什么呢？是對產權的尊重，是對人的尊重。對產權的尊重是市場經濟的第一要素，而市場經濟實際上從根本上確立了對人的尊重。　　美國管理學家德魯克認為：“讓全體員工都站在上司的立場考慮問題，關鍵要使他們感到自己是企業的主人。”他還說：“何為經營之本，我認為就是造就人。” 　　萬科在中國市場的成功，很大程度上也是人才戰略的成功。一次，我向一位投資銀行人士請教：為什么萬科能在短短幾年時間內打造成中國房地產市場當之無愧的龍頭老大？他回答：　　是文化。萬科營造了一種非常人性化、民主化的文化氛圍。在《萬科手冊》中寫道：　　我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等。萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。　　我們倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。　　擁有120萬名雇員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國人的話說，是一家從家門口干起來的世界級的企業。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創始人沃爾頓先生始終保持對員工的尊重和關心是重要原因之一。在沃爾頓先生的倡導下，沃爾瑪幾乎所有經理人員都佩戴著“我們關心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工都被稱作“伙伴”，而不是雇員。從沃爾頓開始，管理人員就經常傾聽來自員工的聲音。沃爾頓說：“關鍵一點就在于應該走進店里，去聽聽你的伙伴們有什么要說的。所有人都應參與進來，這一點極其重要。我們的許多好主意正是來自于店員和倉庫的搬運工。” 　　在沃爾瑪公司，所有人都感覺自己是個成功者。每周六早上7點30分都召開一個管理例會。　　從沃爾頓開始的傳統是，管理例會上總經理都會站起來高聲問道：“誰是第一？”當然所有的人都會高聲回答：“沃爾瑪！”1991年，杰克·韋爾奇先生專門到沃爾瑪參加例行晨會，被員工參與的熱情所感染。他在現場動情地說：我知道為什么沃爾瑪是個優秀的公司了。回到通用公司，他精心構建自己企業的“沃爾瑪晨會”——這就是日后成為通用成功經典的經驗之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠員工”。　　海爾認為，它的企業文化主要致力于解決三個問題：一是給人以公平感。如果不是事實上的公平感，起碼也是心理感受的公平感。二是給人以施展才能的機會。讓人感到企業的天地廣闊，員工能翻幾個斤斗，就給他搭相應大小的臺子；三是給人以成就感，哪怕員工有一點兒小改小革，也要給他們充分的榮譽。海爾提倡尊重每一個人的價值：人人是人才，賽馬不相馬。　　企業要關心員工，就要善待員工。研究表明，絕大多數人的智力差異是不大的。有一句俗話叫作“人挪活，樹挪死”。在生活中，我們常會遇到這樣的情況：在原企業被視為毫無才能、一無是處的員工，跳槽到新企業后竟然干得非常出色；一些被原企業辭退的雇員，到了另一家企業卻能擔任很高的職位。其實，個中原因并不是他們跳槽或被辭退后“學好了”，而是因為新的企業尊重員工，善待員工，員工在這樣的企業里做事心情舒暢。　　許多企業可能從未意識到，他們事業的成敗興衰竟然系于員工之手。　　這些企業錯誤地認為，自己與員工之間就是簡單的雇傭關系，員工的忠誠與效力是可以用金錢買來的，只要有一張毫無感情的用人合同，就可以解決一切問題了。殊不知，企業要實現自己的最大利益，就要以員工的利益為基礎；同樣，員工的利益也要建立在企業利益的基礎上。二者結合得很緊密，絕對不能分離。　　一個企業如果手下有一批得力的員工，相當于平添了一筆巨大的資本；一個員工如果能幫助企業開動腦筋，做大生意，那么無疑也會使自己賺得更多的薪水。當企業給員工以優厚的待遇時，員工必然心存感激，在工作上竭盡全力，努力使企業的業務大大地發展起來。　　人是復雜完善的有機體，有“七情六欲”，有行為動機，更有追求和目標。人自身所具有的精致結構和完善功能，決定了每個人都是無價之寶。尊重人格，尊重員工的自身價值、尊嚴、權利、利益，最大限度地滿足他們的需要，是取得經營管理成功的關鍵。當人本主義日漸大行其道的時候，管理者以往采取的指揮與控制式的管理將不可避免地受到沖擊。這就是人性管理之所以成為必然的最根本的原因。四、吃一頓士兵的飯：到基層討主意　　溝通需要向下走，向一線走。軍隊的基礎在士兵。下基層是部隊干部的管理特色之一，這也是解放軍內部的溝通方式之一。　　領軍打仗的人要能夠帶好兵，要始終不離士兵、不離基層。解放軍部隊中有這樣一個傳統：　　上至軍委主席、總參謀長、大區司令，下至師長、團長，下部隊檢查，經常要走進士兵的食堂，與戰士一道吃士兵的飯，談談士兵的話題。　　也只有經常吃士兵的飯，才能成為解放軍的將軍。我們看到的許多領袖和士兵、將軍和士兵的照片就是在食堂的飯桌旁拍攝的。　　吃一餐飯是小事，但這體現了軍隊這個組織對士兵生活的關心。　　解放軍基層部隊中有句俚語：“伙食好了，等于半個指導員。”意思是說，指導員講半天要解決戰士的思想問題，不如讓戰士吃一頓好飯。　　如果連戰士吃什么軍委主席都關心，司令員都關心，那么這個組織的普通成員還擔心什么呢？吃士兵飯，成為聯系將軍與士兵的紐帶，也是一種重要的溝通方式。　　解放軍始終相信，部隊的戰斗力來自基層，建設重點在基層。“基層不牢，地動山搖”。所以，在這個有數百萬人員、數十萬個作戰單位組成的組織中，與官僚主義作戰成為提高組織效率的經常性工作之一。我在解放軍中，從團到統帥機關都有過工作經歷，非常突出的感覺是，軍隊很注重來自基層的聲音。這點，在軍官選擇上尤其明顯：各級機關正常選拔的軍官，一般都要求有基層工作經驗。團長、師長、軍長、戰區司令的選拔，是一定要有下兩級的主官工作經歷的。而在各級機關，聽到最多的是如何“抓基層”。　　用5000元復員費打造出世界第一零售帝國的沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓先生有句名言：　　“每當你感到困惑時，就去商場吧，在顧客那里會有你的全部答案。” 　　注重基層，是成功企業的共同之處。古典組織結構自上而下的權力和自下而上的報告，應該演變為現代組織自上而下的目標和自下而上的能動。豐田公司董事長奧田碩考察一家頗有名氣的家電企業時，曾經說了一段耐人尋味的話：“貴公司的管理給我感覺很好，已經有了‘自上而下’的執行體系，而且細膩、到位、有特色。”說到這里，他話鋒一轉：“但從知識時代的發展趨勢來看，應該嘗試‘自下而上’的管理理念、方法和模式。” 　　聯想的柳傳志說：“我剛剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領導管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把指令式的方法改為所謂‘指導式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺，他們自己可以作決定。我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’。” 　　麥當勞快餐店創始人雷·克羅克是美國社會最有影響的十大企業家之一，也是軍人出身。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義作風，習慣斜靠在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，將所有經理的椅子靠背鋸掉，并立即全體照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番苦心。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧為盈。　　我們在企業中經常遇到的是，一些領導、主管不知道如何談心談話，不知道與部屬談些什么。談心談話實際上也是一門學問，既然是兩人之間談，首先就需要營造一種寬松、可以信賴的氛圍；其次，談心談話要有目的；第三，企業的贏利性質，決定了談心談話也是有成本的：時間成本，機會成本，等等。所以，有效的談心談話需要“打有準備之仗”，即在有限的時間內取得最大效益和效率。五、軍民魚水情：善于溝通贏得商機　　解放軍不僅注重內部的溝通，而且十分注重與邊際關系的溝通。戰爭年代，毛澤東為解放軍制定的主要任務之一是“瓦解敵軍”。這一點，在解放戰爭中表現得尤為突出。戰爭初期，解放軍僅有100余萬人，到戰爭后期，卻發展到500余萬人。這些新增兵員，有相當部分是掉轉槍口的原國民黨軍隊官兵。　　我入伍時，部隊駐在北方的一座小縣城。當時，部隊團以上機關專門設置了“群眾工作干事”一職，負責與政府、群眾的聯系和溝通。這種經常性的聯系和溝通，融洽了軍民關系，營造了“軍愛民、民擁軍”的大家庭氣氛，保證了軍隊始終有一個良好的生活、訓練環境。　　在網絡覆蓋全球的今天，人類已經進入了全新的溝通時代，溝通已經開始主導商業。　　企業的成功運作，更多地表現在以“談心談話”為主要內容的溝通上。　　如果說生產成本等有形成本是工業時代企業運作產生的必然成本，那么溝通成本則是信息時代所產生的特定成本。企業面對復雜的社會環境及諸多關系群體，要以什么樣的方式傳達信息、傳達什么樣的信息、如何才能讓目標群體最有效地接收到信息，這是許多企業所頭疼的問題，而為此所花費的金錢、時間與精力就是溝通的成本。　　美國著名管理學者柯林斯的《基業長青》一書指出，每一家能成就百年基業的卓越企業，無一不是溝通方面的高手。在一個敞開式的商業社會，任何一家企業的成長不可能是沿著單一直線形的軌道發展，也就是每一家企業所面對的商業環境不再只是客戶、供應商、銷售商等單一產業鏈上的合作伙伴，還必須與產業鏈之外的政府、媒體、競爭對手、銀行等相關團體打交道，將企業良性信息傳達給他們，也接受他們回饋的意見，如此，企業才能在良好的市場環境中得到支持與發展。只要任何一方的關系處理失當，就有可能招致嚴重的后果：一些企業因為不善于與媒體進行溝通，在企業出現負面報道之后處理手法不當，引致媒體群起而攻之，這將給企業造成嚴重的負面影響，甚至是毀滅性的打擊。　　良好的溝通能創造客戶信任的價值。一個以客戶需求為導向、與公眾有良好溝通的企業，必然能獲得公眾的高度信任。公眾對企業的信任會直接轉化為對產品的信任，而對產品的信任則是維系客戶繼續購買企業產品的保證。　　良好的溝通能創造良好發展環境的價值。處于轉型時期的中國市場存在許多不確定性，企業的發展面臨著諸多有形無形的障礙，所以，要獲得穩步發展，除了企業自身的努力之外，政府的支持、社會的肯定、客戶的認可都是令企業獲得快速發展的巨大動力。企業溝通的目的就是要創造這種良好的發展環境。　　1994年底，聯想面臨第一次危機：在香港聯交所上市的“聯想控股”第一次出現虧損。面對眾多的中小投資者、債權人、銀行、基金和香港聯交所，柳傳志和整個聯想管理團隊面臨巨大壓力。在如何處理上，柳傳志認為，回避、推諉公司經營中的問題不是辦法。他帶著主管財務的副總裁直接到香港，一個個拜會投資者、債權人、銀行、基金和香港聯交所，既實事求是、坦然面對企業存在的問題和面臨的困難，更實實在在拿出企業改進經營管理的具體措施。　　通過溝通，聯想取得了方方面面的理解，并為聯想集團順利渡過難關、爭取發展，贏得了寶貴的時間和資金支持。1995年，聯想抓住市場有利時機，大膽起用楊元慶等年輕領軍人物，在PC市場上一舉擊敗曾經一統中國市場90%市場份額的洋品牌，三分天下有其一，成為中國市場最大的PC生產、銷售企業。　　柳傳志善于溝通，在企業內外是有名的。這種“善于”，表現在他是用心與方方面面進行溝通，是中國不多的能把抽象的道理形象化，把復雜的事情簡單化的企業家。他可以根據不同對象，使用不同的溝通語言。對企業高層管理者，他說，企業管理就是“搭班子，定戰略，帶隊伍”。對企業一般管理者，他說，管理是“撒上一層新土，夯實，再撒上一層新土。當確認腳下是堅實的黃土地之后，撒腿就跑”。對企業經營者，他說：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。”2004年底，聯想用巨資收購IBM 的全球PC業務。面對媒體、投資者和被收購者IBM，柳傳志說：　　“IBM整個公司是要做IT服務的，是要做軟件的，是一個穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的費用攤銷到做PC的方面，它背得就非常重。”柳傳志更進一步比喻說：“IBM是穿著西裝炸油條。”意思是，PC當然不適合它，它該去做更體面的事。　　這種語言，不僅妙趣橫生，而且方方面面都能夠接受。這種溝通表達能力，為聯想贏得了良好的內外部經營環境。