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　　任何時候，軍心穩定都是第一位的：打勝仗時如此，遇到挫折更是如此。軍心不穩，地動山搖。但如何才能穩定呢？一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放軍的歷史上出現“軍心不穩”現象的原因，大都是內部思想不統一造成的。所以，解放軍在制度建設的設計上，就從“保證壞人不能做壞事，起碼做不了大的壞事” 方面入手。　　企業是人類從事經濟活動的一種制度創造。這種制度突破了農耕時代的“工場”、“作坊”式經濟組織形式，使工業大生產成為可能，但工業化大生產，需要企業規模增大。企業沒有一定的規模則很難出效益，而沒有效率的企業又談何效益？適合企業規模增長，使企業在管理上有重要創新的關鍵是所有權與經營權的分離。這種分離，形成了委托與代理、授權與被授權，甚至形成了一個新的社會階層：管理階層。　　這種結構，必然會產生一個問題：信任。　　在中國企業20余年的發展中，企業創業者最擔心的，往往是在企業發展的關鍵時刻，企業中有“叛將”帶著“叛軍”“叛逃”企業，聯想、海爾、華為這些成功企業都出現過類似問題。　　美籍日裔學者福山在其具有影響的《信任》一書中剖析：華人企業之所以很難產生百年企業，之所以能產生世界級的財富個人但卻很難產生世界級的企業，原因是華人社會是個低信任度的社會。　　信任，成為企業發展的瓶頸。　　在中國人的社會生活中，解放軍是個具有高信任度的組織。以我的體會，這種信任是靠建立一套行之有效的監督、檢查制度來確立的。通過不斷地監督、檢查，達到更高層次上的、全新意義上的信任。這種信任，體現在其成員不僅具有非常強的服從意識，而且也具有創造性完成任務的能力。20年前，我的中校軍官朋友傳授自己在部隊的升遷之道時，對我這個上尉軍官語重心長地說：要想取得領導和上級的信任，最好的辦法是請他們多來你的連隊檢查。確實，在解放軍中，越是受到賞識的部隊、干部，上級的督促、檢查也最多。這種督促和檢查，一方面能及時、不斷地修正下級的工作，另一方面也加強和密切了上下級之間的關系。　　這些年，我直接接觸了上百家中國本土企業和企業家。他們感到最大的困惑是人員的信任問題：不檢查，自己不放心；檢查，受檢查者感到不被信任。一方面，在老板信任員工和員工（包括高層管理者）信任企業方面，很難達到統一；另一方面，許多企業在不斷為“信任風險”買單。　　信任創造價值。　　可如何達到信任呢？一、“叛將”與“叛軍”：用人要“疑” 　　在解放軍近80年的歷史上，出現過高層領導人脫離、叛變這個組織的事情，但從沒有出現過“叛軍”。張國燾變節后，竟連自己的貼身警衛也沒帶走；林彪是解放軍中的著名戰將、元帥，叛逃時他同樣也沒有能夠帶走自己的警衛員。　　解放軍在制度建設上做到了能夠防止壞人做壞事、做大的壞事。政治委員制度在制度建設上是個創造，它能“防止壞人做壞事、做大的壞事”。　　1998年，我在歐洲。有朋友知道我曾在解放軍中服役23年，專門問我：“中國軍隊會不會出現嘩變？” 　　我明確告知：“不會！” 　　在解放軍中，各級的權力都是相對的，或者說，權力只在你占據這個位置時才有，并且，在這個位置上，也只有在你履行了這個組織的使命的時候才具有。　　絕對的權力在黨委會。重大問題，要表決通過；當少數人意見被否決后，你可以保留意見，可以向上級申述，但要堅決執行已經獲得通過的多數人意見，并且規定了事后報告制度，接受檢查。　　現代組織管理所依賴的通常不是單個管理者的知識和能力，而要更多地依賴管理群體，亦即管理組織。可以這樣說，一個好的組織應該是永動機。但由于現代企業規模的問題，企業的投資者、所有者經常面臨的是“自己管理企業還是邀請職業經理人管理企業”兩難選擇的困擾。一般而言，當企業成長到一定規模，任何企業所有者都不可能僅僅依靠自己、家族的力量實現對企業的全程管理。這就出現了“企業的代理與企業委托代理”問題。　　在“企業的代理與企業委托代理”中，經常出現的是“叛將”與“叛軍”的問題。讓老企業所有者們困惑的是：出現一個叛將，往往還帶走一群兵。柳傳志的聯想、張瑞敏的海爾、任正非的華為、王石的萬科等等，中國早期成功的企業大多有過這樣的經歷。　　許多人會問，在中國這片土壤上，為什么那些世界一流的跨國公司也經常出現換將、“叛將”的事情，但少有能夠帶走“叛軍”的呢？中國第一代IT業名人吳士宏女士，曾帶著豪情離開微軟，并寫下了《逆風飛揚》一書。但據我所能了解到的信息，沒人跟著她出來。而且，吳的離開并沒有從根本上改變微軟在中國的戰略，微軟的業績也沒有因為吳的離開而停止增長。　　保證所有權不丟失是企業投資者的根本目的。企業的根本目的是贏利，是完成使命。為著這個目標，對一個組織來說，保證人員的忠誠與穩定非常重要。　　跨國公司的組織構建與中國軍隊的組織類似：董事會領導下的總經理（CEO）分工負責制，與黨委會領導下的首長分工負責制在組織職能劃分上有異曲同工之妙。　　在遠洋船舶上，最高權威是船長，船長有權臨機處置航行中出現的任何問題。我發現，無論是中國還是國外船舶，遠洋船上永遠有兩個最好的房間：一個是船長的；另一個則留給“船東”或者“船東代表”。船東代表負責對船長執行船東意圖的行動實行監督，保證船舶在航行中處于正確的航線，保證船舶不“嘩變”，保證監督船舶資產的安全。　　好制度能造就好人，而不好的制度會使好人做壞事。制度并不是要改變人的本性，而是要利用人的利己本性去引導他做有利于社會的事。制度的設計要順從人性，而不是改變人性。　　17~18世紀，英國的許多犯人被流放到澳大利亞服刑，私營船主接受政府的委托承擔運送犯人的任務。剛開始，英國政府按上船時犯人的人數給船主付費。船主為了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運輸途中犯人的死亡率因之最高時達到94％。后來，英國政府改變了付款的方式，按活著到達澳大利亞下船的犯人人數付費。結果，船主們一改以往的做法，想盡辦法讓更多的犯人活著到達目的地，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數船主甚至聘請了隨船醫生。犯人的死亡率最低降到1％。船主還是那些船主，為什么他們一開始刁奸耍滑，后來又變得仁慈了呢?并非他們的本性有什么變化，而是規則的改變導致他們的行為發生了變化。　　有這樣一個故事。有三個人要分一塊金幣。如果由第一個人切金幣并且又先挑金幣，盡管你對切金幣的人進行反復的道德思想教育，但結果很難確保他真的做到公平公正。這樣的例子我們已經屢見不鮮：企業最大的盜賊，往往是企業內部“失去了控制的人”。如果我們從制度上這樣規定，可以由你第一個切分金幣，但是必須讓其他兩人先挑。制度稍作一些調整，結果會怎樣?結果是：你再也不用對他進行思想教育，你也不用給他作任何規定和指示，他自己會想方設法，運用一切合理手段，慎之又慎乃至纖毫必較地去切分，盡量做到平均。因為一旦分的不均，吃虧的將是他自己。這樣就從制度上保證了公正。　　故事的啟示在于：人是企業管理所有要素中唯一具有主觀能動性和創造性的因素，要想最大限度地激活人力資源鏈條，我們在制度設計上就應充分考慮一個問題，即如何最大限度地調動并激活員工工作的主動性和創造性，如何將制度的設計目標與執行者的切身利益最大限度地聯系在一起。這是任何管理者在制度創新中不能回避的課題，也是企業管理者在工作中必須面對，并且自始至終都將面對的課題。用20年時間打造出中國最優秀的地產公司的萬科董事長王石在談到他的用人哲學時，深有感觸地說，“用人要疑”。2004年，他對媒體說：用人要疑對企業很重要。所謂懷疑不是人對人的懷疑，而是建立在制度上的懷疑。現代西方企業制度，先假定人是要犯錯誤的，于是就用制度來約束。萬科從創立到現在，不是自己有什么創新，而是參照西方的成功經驗建立起了自己企業的制度。比如，任何職位都一定有專門的定期或不定期的檢查，還有離職的檢查。起初，許多人都不習慣，說公司不信任人，但后來他們理解了，這不是不信任，而是以不講情面但卻公平的制度讓人少犯錯誤。這也是萬科這些年很少犯錯誤的原因之一。　　我們常常遇到這種情況，制定了很多制度，但在執行中往往容易走形，其原因就是缺乏檢查。二、監督與檢查：審計出來的信任　　信任的基礎，是信息的透明。在部隊中，一般來說，下級喜歡上級首長到自己部隊視察、走訪。首長來得越多越說明對該下級信任、喜歡。而這種出于信任的監督和檢查，反過來也促進了下級組織的工作，提高了下級組織的戰斗力。　　解放軍的督促與檢查形成了制度。部隊團以上的司令部、政治部、聯勤部和裝備部四大機關，主要職責之一是對所屬部隊執行命令、軍官履行職務進行督促、檢查——軍中行話叫“下部隊”。“下部隊”是首長、機關每年必須要進行的重要工作，是衡量首長、機關作風的標準。　　解放軍的督促和檢查，表現在對所有工作的落實上。做得好的部隊希望通過上級首長、機關的檢查，對工作有一個肯定；首長、機關也希望通過督促檢查，發現問題，為指導部隊改進工作提供依據。　　一個好的、成功的企業，是靠督促檢查來實現對企業的控制的。　　美國通用電氣公司是由著名發明家愛迪生創立、JP.摩根打造的世界上著名的“百年老店”。在這個有30多萬員工、10多個業務單元，下屬企業遍及世界各地的超大型跨國公司中，企業的控制實際上是以審計來實現的。　　由于工作關系，這些年我曾專門研究通用的內部審計問題。通用為其公司審計部門規定了即使在美國公司中也可算是標新立異的工作目標：超越賬本，深入業務。　　其內部審計包括兩類：首先是下屬企業財務部門自己的審計，重點審查其自身經營情況和財務活動是否符合總公司的規定；其次是總公司一級的審計。總公司審計部門的任務是發現問題、分析問題和解決問題。通用電氣認為，要做好審計工作，有兩個關鍵問題必須解決：一個是共同接受的會計標準和原則；另一個是雙重報告系統：每個產業集團的財務負責人既要向本企業的負責人報告，還要直接向總公司的財務副總裁報告。　　他們以審計實行集團控制。審計人員首先從查賬入手，但決不止步于單純查賬，而是花費更多的時間和精力去研究可能有問題的業務，包括業務流程和有關策略、措施，意在從中發現經營效果、公司內部資源的開發利用、產品質量和服務等各個方面有無可改進之處。他們對于風險大、一般利益也大的方面尤其注意。因為員工習慣在風險面前明哲保身，往往出現低效率、浪費、不求進取等種種弊端，而這些領域恰好為審計人員施展才華提供了大好機會。　　通用的經驗給人們帶來這樣的啟示：企業再大也是可以控制的，關鍵是要找到一個既符合現代企業管理精神，又切實可行的辦法。　　美國通用是用審計監督實現了經營管理者經營管理過程的透明，再通過透明，把問題擺出來，從而實現了信任。　　一位著名企業的副總裁曾對我講：在企業內部，凡是擺不到桌面上的事情，就有貓兒膩；而有貓兒膩的事情，對企業、對員工最終都不會有好處。　　審計使所有事情能夠擺到了桌面上。三、前敵委員會：有效授權　　解放軍作為執行特殊任務的武裝集團，既要具有堅定的服從與執行能力、嚴格的命令，但在具體的實施過程中，又要具有一定的靈活性。“將在外，君命有所不受”。戰場環境瞬息萬變，一線執行指揮者要有臨機處置的能力和余地，只有這樣，在小的、具體方面，才能保證部隊能夠遂行作戰任務，并能夠取得戰術、戰役的勝利；在大的方面，才可以在戰略上保證部隊能夠絕對服從其創建者、指揮者中國共產黨的領導——這是解放軍制度建設的精髓。　　在解放軍中，委托與代理是時時的。凡是入伍的新兵，接受的第一項訓練，是“服從命令、聽從指揮”。而這個命令與指揮的發出者是誰？班長。所以，具體到要首先聽班長的指揮。推而言之，班長聽誰的指揮？排長。依此類推，構成層級代理。但僅此還不能完全解決信任問題。　　一位著名學者談到：中國“軍隊的平衡和控制，統一由中央軍委下面的總政治部負責，它掌管全軍黨的政治工作，是軍隊統一和執行的保證”。　　在解放軍中，并不實行個人負責制，而是委員會與首長分工負責制相結合的制度。這是支部建在連上的制度基礎。換句話說，軍隊中最高權力者不是首長，而要看“委員會”的授權。　　軍隊軍事和政工的最高領導同為該部隊的首長，但部隊不是首長說了算，而是委員會（同級或上級黨委會，支部委員會）說了算，這在實際上保證了“首長”必須帶領部屬能夠貫徹委員會的意圖；而委員會則是黨的意志在部隊的代表。這在組織制度設計上體現了：第一，是保證執行，保證執行正確的決策命令，保證黨的利益。第二，保證不讓壞人做壞事，起碼是做不了對組織“傷筋動骨”的壞事。　　1996年，中國要搞國慶天安門廣場聯歡。解放軍總政治部責成北京軍區負責牽頭駐北京部隊的總協調工作。我當時在北京軍區具體負責該項工作。在北京西山的第一次協調會上，駐京各兵種、各部隊紛紛提出了諸如兵員、物資等困難。負責的北京軍區一位副司令員聽完匯報后說：“按照總部要求，北京戰區負責對此次行動總牽頭協調。那么，我們要求，各個部隊要按規定要求、規定時間，到達規定地點，完成規定的任務。” 　　這次任務完成得當然很好。　　監督是對授權的監督，而通過監督，又進行新的授權：擴大權限或是收回權限。效率也建立在有效授權上。　　解放軍管理所依賴的通常不是單個管理者的知識和能力，而是更多地依賴管理群體，亦即管理組織。解放軍的各級管理組織，與解放軍的組織體制相應，是由解放軍的各級領導機關或領導人員組成的，如軍、師、旅、團、營等。在各級管理組織中，大多有一個領導核心，或稱領導班子。這種領導班子實際上是一個以軍政首長為核心的領導集體。　　解放軍的組織體制中，實行的是黨委集體領導下的首長分工負責制。為避免這種制度帶來的職責不清、效率低下，甚至無人負責、推諉扯皮問題，戰爭年代，特別設立了前敵委員會，并設黨的書記，解決統一指揮、調度部隊諸問題。目前環境下，則在黨委集體領導下，由軍政首長負責各自的主管工作。在其他情況下，則指定臨時代理人，從而保證了部隊各項工作的效率。　　授權是大型組織所必需的管理方式，也是企業管理的重要內容之一。　　授權是指組織的管理者將原來由自己執行的某一部分權力委托給組織的其他成員代為執行的行為。在企業管理實踐中，不少企業老板、企業管理高層對授權認識不足，不懂授權、不敢授權、不愿授權、不會授權，導致企業組織要么權力過分集中（產生獨裁）、要么權力過分分散（各為中心），甚至權力關系混亂，嚴重影響了企業的領導權威和領導活動的應有效果。　　企業產權不是管理者的，但管理者的利益與企業的利益息息相關。　　作為老板和高層管理者，對企業管理中的授權：第一，需要明確有哪些權力要“授”，也就是對授權進行界定。權力是多種多樣的，工作任務是紛繁復雜的，不是所有的權力都可以授予下屬，不同的權力對應不同的授權內容與授權對象。第二，需要明確授權給誰。不是所有的下屬都可能成為被授權人，擬授予的權力一定要與被授權人的職業道德、責任意識、膽識魄力、專業技能、合作精神、個性特點等諸多因素協調匹配。為此，領導者可找出有可能成為被授權者的下屬，并將其分為下列三種人。需特別說明的是，以下的“才”包括知識、能力、技能等內容。　　領導有可能授權的三種人：　　第一種，德才兼備型。任何組織都需要“有德有能”的人，但“金無足赤，人無完人”，所謂“德才兼備”的“圣人”型人才只能成為組織用人的一種理想。在實際組織運作中，須把“德才兼備”中的“德”與“才”，按照組織需要進行重新界定：“德”，主要表現為對組織文化的認同，并遵守組織價值觀；“才”，則具體表現為具有較高的職業技能，具有較強的組織需要的工作能力和技能。達到這兩點，就是組織需要的“德才兼備”型人才。　　第二種，才強德弱型。這種組織成員有膽識、有魄力、能創新，具有很強的專業技能。但是，對組織文化、組織價值觀在思想和行為上并不積極主動認同。這是組織中比較多的人。對這種人，領導不能不授權，因為他們是組織實現目標和使命的主要力量，他們就如同《西游記》中的孫悟空。對這樣的組織成員，成功的領導者（唐僧）在授權的同時，是一定要再授一個“緊箍咒”的。有監督的授權才有效率。　　第三種，有德少才型。這種人對組織具有忠誠一面的同時，又有專業技術能力弱的一面。對這樣的人，組織應該通過學習培訓和一定的崗位鍛煉，提高他們的才能后，再行授權。　　需要表明的是，組織授權還有一個方法問題，即：是在有“才”的人里面選有“德”的人，還是在有“德”的人里面選有“才”的人。這是兩種不同的用人觀，直接關系到組織的競爭力。　　在有“才”的人里面選有“德”的人，是先看人的能力，再看人的品質。這種選擇授權對象的方法，把有才能的人留在了組織中。對其缺少的“德”怎么辦？靠監督和控制。像《西游記》中的唐僧一樣，把“緊箍咒”戴到武藝高強、有個性的孫悟空頭上，用其才，而控制、監督其“惡”，從而打造出一個具有競爭力的團隊。　　在有“德”的組織成員中選有“才”的人，是先看人的品德再看人的能力，很有可能先把有才能的人剔除出去，留下一些“道德模范”。但任何組織都具有競爭性，這樣選人的結果，是使組織競爭力逐漸下降，直至失去競爭力，最后被淘汰。　　有效的授權往往能夠實現員工與企業的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業的個人追求，另一方面也是實現公司戰略規劃的一種必然選擇。否則，員工會不思進取，而管理者也會陷入俗務之中而不能自拔。松下幸之助說過，一位稱職的管理者應該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。有效地授權，就是管理者該做的幾件大事之一。　　歸根結底，授權首先是要將權力授給能夠勝任工作的人。其次是要對接受授權的員工進行監督和控制。沒有制約的權力是不可想象的。僅有授權而不實施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的權限。因此，在進行任務分派時就應當明確控制機制。首先要對任務完成的具體情況達成一致，而后確定進度日期。在這些時間里，下屬要匯報工作的進展情況和遇到的困難。控制機制還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬不能濫用權力。但是要注意物極必反，如果控制過度，則等于剝奪了下屬的權力，授權所帶來的許多激勵效應就會喪失。