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　　前面曾說到，解放軍的效率在于這個武裝集團始終處于“準戰爭”狀態。這種時刻做好戰爭準備的氛圍，使這個組織對環境具有高度靈敏的反應，因而使軍隊具有了強大的活力。　　這讓我想到了所有軍人都經歷過的“緊急集合”�！熬o急集合”是軍隊作為戰斗組織的標志之一，軍隊是要時刻準備打仗的。很難想象，如果部隊沒有了“緊急集合”，還能夠打好仗嗎？　　企業從創立到奠定在行業內具有話語權的地位，大約需要15年到20年左右的時間，而15年到20年這個時間段常常成為企業生命周期中從上升變為下降（衰�。┑霓D折期。為什么會出現這種情況？我這些年解剖了不少企業運作案例，得出的結論是：企業由于在市場競爭中的勝利而對原有競爭對手的市場能力開始輕視了；對新的市場進入者，看不到了�？傊�，是失去了應有的市場警醒。一、預警機制：先生存，后發展　　20世紀90年代初，海灣戰爭之后，美國五角大樓出臺《美軍21世紀作戰綱要》。我讀到這本小冊子時十分震驚：美軍居然把解放軍作為21世紀作戰的主要假想敵。但冷靜一想，又很釋然：解放軍同樣把美軍作為作戰訓練的主要假想敵。不僅解放軍中的中高級干部，而且普通士兵的戰法訓練，都增加了針對美軍的訓練科目。　　任何一支優秀軍隊都把世界上最強的軍隊作為自己作戰訓練的對手——“假想敵”，這在軍隊中是個普遍性的常識問題。　　在中國歷史上，清朝是個值得玩味的朝代。滿清是個百萬人口的民族，但依靠八旗軍打敗了擁有4億人口的明王朝。但馬上取得江山統治中國300年的八旗兵，到清末時自己卻銷聲匿跡了，清后期不得不依靠曾國藩以團練為主的湘軍（地方武裝、民兵）和袁世凱編練的所謂的新軍。八旗兵為什么會這樣衰退呢？答案是：長期沒有了敵人，自己退化了。　　解放軍的效率在于，她始終保持了“戰斗隊”的性質。而戰斗隊是需要有“對手”的。中國改革開放的總設計師鄧小平是帶兵打仗出身的，他很了解軍隊。1975年，他就任總參謀長時說，部隊長期在和平環境下，會懶、散、臃腫，提出要整頓軍隊。1980年，他任軍委主席后，組織了解放軍有史以來最大規模，代號為“802”的軍事演習。我當時以初任軍官參加了這場規模浩大、持續半年的演習。　　同樣，企業也是競爭性組織，既然是競爭性組織，就必須有與之競爭的對手。一個沒有對手的企業和產品，是沒有競爭力的企業和產品，必然被市場淘汰。　　組織的競爭力來自于對手的強弱，對手的強弱決定企業自身競爭力大小；沒有對手的組織，自身也會消亡。　　但是，作為競爭性組織，企業經營卻不能以消滅競爭對手為唯一目的。在激烈的市場競爭過程中，企業同樣面臨如何“保存自己”的問題。研究杜邦、匯豐等百年企業經營之道，很重要的一條是，穩健經營。你會發現，他們的投資和經營，前提是如何不會虧損，有了這個前提，然后再談如何能夠贏利。　　這很像我們經常見到的各種場館等大型建筑。很多人不會注意，設計、建筑一個可容納萬人、數萬人的體育館，建筑設計師優先考慮的不是如何能夠容下這些人，而是如何使這些人能夠順利退出——安全通道和安全門。如果不解決這個問題，這個場館不僅是失敗的設計和建筑，而且會釀成災難。　　安全與退出，是企業經營管理中的重要機制之一。二、培養藍軍：危機意識長存　　在戰場上，一個優秀的指揮官，他第一要知道誰是敵人；第二要知道敵人在哪里；第三要知道用什么方式戰勝敵人。　　在和平環境下，一個優秀的指揮官不僅要把世界上最強的軍隊作為自己潛在對手來組織部隊訓練，而且要時時拉響警報器，通過“緊急集合”方式，故意制造“緊張空氣”，而使部隊經常保持“戰斗隊”作風，隨時處于“臨戰狀態”。　　因此，一個具有效率、具有競爭力的組織，首先應該感謝敵人。　　解放軍的效率與強大，是在不斷與對手較量、作戰中提高的。沒有國民黨軍隊的五次圍剿，就不可能有震驚世界的長征，更不能有經過長征磨練、百折不撓的紅軍；如果沒有與日軍作戰、沒有百團大戰、沒有平型關大捷，如何能顯示出共產黨領導的八路軍的作戰能力？　　清朝康熙大帝在繼位執政60周年之際，特舉行“千叟宴”以示慶賀。在宴會上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝莊皇太后，感謝孝莊輔佐他登上皇位，一統江山。第二杯酒敬眾大臣和天下萬民，感謝眾臣齊心協力盡忠朝廷，萬民俯首農桑，天下昌盛�？滴醵似鸬谌普f：“這杯酒敬我的敵人，吳三桂、鄭經、葛爾丹，還有鰲拜�！毖鐣系谋姶蟪寄康煽诖簟� 　　康熙接著說：“是他們逼著朕建立了豐功偉績。沒有他們，就沒有今天的朕。我感謝他們！” 　　如果沒有吳三桂這些敵人，康熙會有一番豐功偉績嗎？歷史不能假設，但有一句話說得好，“一個人的身價高低，就看他的對手”。沒有對手，你看不出自己的價值，顯示不出你的能力。對手總會給你帶來壓力，逼迫你努力地投入到“斗爭”中，并想辦法成為勝利者。在同對手的對抗中，你才能真正磨練自己。就這層意義而言，你的對手是你前進的推動力，是你成功的催化劑。　　生于憂患，死于安樂。如果你不想一生平庸，就微笑地迎接一切挑戰吧，向你的對手敬杯酒，感謝他們給了你成就自己的機會。　　解放軍之所以擁有強大的戰斗力，在于她時時刻刻有“敵人”。　　朝鮮戰爭結束后的半個多世紀，中國國內基本沒有大規模的戰爭，但是，解放軍始終把訓練的基點瞄準世界一流軍隊，并在自己的演習中與其交手。特別是20世紀80年代以后，解放軍還借鑒西方軍隊作戰訓練的基本經驗和方法，在集團軍級作戰部隊培養“藍軍”司令，組建“藍軍”部隊，為部隊訓練制造“敵人”。把世界上最強大的軍隊作為自己的“假想敵”，是解放軍保持活力和戰斗力的關鍵。　　企業組織的生命與個體生命一樣，必須有來自外部的刺激。一個失去刺激，或者不能接受刺激的生命，沒有競爭力。樹立競爭對手，就要了解競爭對手，所謂“知己知彼，百戰不殆”。　　在市場競爭中，應當使用一切可能的和必要的偵察手段，全面獲取市場競爭流程各個方面的情況，以達到保存自己，戰勝競爭對手的目的。　　企業不可能培養“藍軍”，但企業應該有危機意識。　　凡大有作為的企業家，一定是始終保持市場警醒的企業家。微軟董事長比爾·蓋茨經常掛在嘴上的是“微軟離破產只有18個月”。華為集團老總任正非也總在為企業“制造緊張空氣”，通過這種不斷的“緊急集合演習”，來使企業和員工對市場保持“戰斗態勢”。任正非是中國為數不多的經常親自通過寫文章來表達自己思想的企業家。他有篇非常著名的文章：《華為的冬天》。文章通篇在講“危機”；在講企業要“居安思�！�；在講企業的和平年代越長，“泰坦尼克”號沉沒的災難就一定會到來…… 　　華為集團是中國電信設備供應商，在電信設備供應市場上，自1995年后，中國同類產品企業就沒有能望其項背者。為保持企業的競爭態勢，華為始終瞄準國外一流電信設備供應企業為自己的追趕目標和競爭對手。2000年開始，華為在一片擔心中，與歐洲最大的電信制造商西門子在西門子“家門口”展開競爭，取得了可喜的市場佳績。　　8年前，在中國電信制造商中，“巨（龍）、大（唐）、中（興）、華（為）”四家并駕齊驅，代表了中國本土電信制造業的水平。今天，毫無疑問，華為已經遠遠走到了前面。　　海爾老總張瑞敏也經常表示：我每天都戰戰兢兢，如履薄冰。　　始終瞄準對手，是企業生存發展的必由之路。三、軍情決定成�。杭皶r了解競爭對手的動態　　“制造敵人”，就需要知道誰是“敵人”，“敵人”在哪里？而要做到這一點，就需要組織建立起一套靈敏的神經反應系統。　　諾貝爾經濟學獎得主西蒙認為：人類組織發展的強大是以犧牲效率為代價的。他舉了恐龍的例子。　　恐龍是迄今為止地球上生存過的最大的生物體。但遺憾的是，這個龐然大物在數千萬年前的生物進化中消失了。據古生物學家考證研究，恐龍的消失與其神經反應慢有根本原因。據說，在恐龍腳上扎一根刺，反應到大腦需要兩三分鐘，再反應過來，進行防御，又需要這么多時間。中學的生物老師這樣告訴學生：如果把恐龍的腳砍掉，三分鐘后它才反應過來，這時，敵人早跑了。　　企業在組織增長的同時，為避免效率的損失，必須建立與之相配套的神經反應體系。　　組織神經反應體系，就是組織用什么來接受外界刺激，由誰來傳遞，誰來判斷，怎樣作出反應。　　在軍隊，這個系統是由情報與通訊部門來完成的。而在企業，則是由相關的競爭情報部門來實現的。　　有時候，一條信息就足以使交戰雙方中的一方占據優勢。搜集、掌握和截獲軍事情報，是在所有戰役和戰斗中獲勝的關鍵。　　在紅軍長征中有一個經典戰例：四渡赤水。毛澤東的軍事指揮藝術在這場戰役中得到了淋漓盡致的發揮。但許多人不知道的一個細節是，戰役前，紅軍繳獲了國民黨軍隊一部電臺和一個電報員，但電臺被炮火震壞，只能收報，不能發報。當時，國民黨軍隊以為紅軍沒有電臺，部隊調動不僅用明碼電報，有時干脆就直接在電臺上喊。這樣，紅軍在哪里國民黨軍隊不知道，但“圍剿”的國民黨軍隊部署和調動卻全部在紅軍掌握之中。　　競爭對手的動態，關系到企業的生存。　　美國哈佛商學院將企業競爭情報列為企業在人才、資金、技術之后關系企業生死存亡的第四種因素。　　我以為，企業競爭情報盡管可以有這樣那樣的定義，但歸根結底超脫不出一句話：企業和企業家對經營環境和經營對手深刻全面的分析和了解。這是企業競爭情報的全部意義之所在。　　企業是資金、技術和人員的集合。在一個成熟的市場經濟環境下，資本是不插國旗的，哪里有賺錢效應，錢自然向哪里流動；人才是流動的，哪里有成長空間，人才就向哪里去；技術是可以購買、追蹤、趕超的。唯有這第四種因素是必須自己來運作的。　　第四種因素就是企業在生存競爭環境中，要時時注意誰是“敵人”，誰是合作者，市場需要什么樣的產品等問題。四、不打無把握之仗：張瑞敏的“三只眼” 　　美國總統出訪時有一名不離左右、手提一個黑色密碼箱的海軍陸戰隊軍官，據說皮箱里裝的是美國在遇到緊急情況下總統的各種處置預案，其中包括所謂的“核按鈕”。　　2003年4月，美伊戰爭開始。據媒體報道，為打好這場戰爭，美軍在美國境內訓練基地專門設置了模擬伊拉克地形環境的演習場，對參戰部隊進行了半年的訓練。以至于一些美軍士兵聲稱：作戰就同演習一樣，沒有感到有什么陌生的地方。　　解放軍著名元帥劉伯承曾說：要用腦子打仗。用“腦”是“思”的結果。而這種“思”，是建立在對環境和對手全面了解基礎之上的。　　解放軍各級作戰單位按照作戰任務，也都有幾套作戰預案。1986年，我到“紅一師”一個連隊擔任主官。報到后做的第一件事，就是了解和熟悉連隊的幾套不同的作戰預案。后來我知道，部隊每年還要按照預案演習幾次，以便部隊成員能夠熟悉并按照方案執行。　　毛澤東曾說：不打無把握之仗。1984年，我參加中國南部邊疆的一場局部戰爭。每次行動，部隊各級都要先進行沙盤推演，并反復數次，然后是實地偵察。　　戰爭中，凡事預則立，不預則廢。市場競爭同樣如此。任何產品都有自己的生存周期，周期性運轉是市場發展的規律，只不過這種周期是螺旋性的罷了。　　市場的循環景氣自有波峰低谷之分，但經營企業絕對不應該有高興和不高興的乍然變臉，一切都應該在預料之中。　　企業競爭情報體系能使企業對市場具有靈活的反應。這主要表現在：　　預警功能。競爭情報最重要的功能之一是使企業避免受到突然襲擊。美國假日賓館曾提出這樣的口號：“最好的驚奇是沒有驚奇。”許多企業倒閉不是因為整個大廈的傾覆，而是由于一塊磚、一根鋼絲的斷裂。任何企業的發展都必須要學會危機管理。競爭情報有助于發現市場上的威脅和機會，并通過減少對手的反應時間增加自己的反應時間而獲得競爭優勢。競爭情報能使公司及時發現潛在的威脅，并迅速采取行動。　　決策支持功能。競爭情報對高層管理人員在企業并購、投資、競爭領域選擇等方面的戰略決策具有積極作用。利用競爭情報可以使企業主管增加決策的成功率。　　標桿學習功能。競爭情報工作不僅能幫助你決定是否進入一項新的業務領域，并能使你知道如何實際操作，還能幫助你不斷接觸新思想和先進的管理方法，從而避免思想僵化。競爭對手可以是你最好的老師，為你提供經驗教訓，為你提供參照的標準。日本一個設計了大型油輪的海軍設計師被要求設計日本的第一艘游輪“水晶和諧”號。在正式著手設計之前，他和另外兩個設計師在全球乘不同的游船游覽。每天晚餐前，他們都會對豪華游輪上的餐廳進行拍照。晚飯后，他們會數一數酒吧里有多少人，有多少人在跳舞，有多少人在甲板上漫步。他們還清點游泳池里的人數和躺椅的數量。他們對能看到的一切都作了記錄，然后才回到房間里把數據輸入數據庫，以備以后分析用。他們每天都工作到深夜。經過幾年旅行和競爭情報搜集工作，模仿“伊麗莎白女王二世”號游輪，重49000噸的“水晶和諧”號下水了。日本從此成功地進入了豪華游輪的行業。　　美國中央情報局局長曾公開宣稱：“美國中央情報局無意打一場經濟間諜戰，但實際情況是，現在40%的情報是有關經濟的。中央情報局將密切注意世界經濟趨勢和技術發展情況，提供有關這方面的情報，供政府各部門參考�！� 　　樹立敵人，前提是你要知道“誰是你的敵人”？“敵人在哪里”？　　張瑞敏認為，企業要生存，就要具備“三只眼”。他說：計劃經濟下，企業長一只眼盯住領導就夠了。市場經濟下，企業要長兩只眼，一只盯住員工，達到員工滿意度的最大化；一只盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化。但在由計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業還要再長第三只眼睛，用來盯住國家政策、國際市場變化。張瑞敏舉了海爾的三個例子——一個是1992年小平同志南方談話后，海爾抓住機遇搞了海爾工業園；一個是1997年利用國家優惠政策，一下子兼并了18個企業；再一個是國際方面的，就是在東南亞金融危機時，連自己設在那邊的生產廠的產量也在收縮的時候，在那里大做廣告，其廣告價格是危機前的1/3。結果危機一過，海爾產品在東南亞銷量大增。　　在一個競爭的市場中，企業永遠處于后有追兵、前有堵截、上有雨雪、下有泥濘的環境中。　　組織必須根據環境的變化和自身發展的需要，不斷地及時調整組織內部各個要素之間的相互關系，以及組織與其賴以生存的外部環境之間的相互關系。對任何組織來說，不存在一成不變的、最好的管理方法。管理的秘訣在于管理者能夠在不斷變化的環境下采取合理的行動的成功率。　　企業家應該隨時保持備戰狀態，永遠“戰戰兢兢，如履薄冰”。這樣的企業才能生存。