婷婷四虎东京热无码群交双飞视频,国产欧美日韩精品丝袜高跟鞋,国产欧美在线观看一区

　　軍人都知道，軍隊的戰斗力，不僅表現在成員的勇敢無畏上，也表現在這個組織的作戰編成和戰斗隊形的變換上。長期以來，解放軍在內部不斷進行這種“隊形變換”。單一兵種時，是“三三制”，即師轄三個團，團轄三個營，營轄三個連。多兵種時，實行“集團軍制”。在這個編成內，是以火力配系為主的戰斗單元編成。游擊戰時，部隊是小群多路；運動戰時，解放軍則相對集中成大軍團，并組建了野戰軍。　　一個組織的活力，很大程度上來自內部有無向上的力量，這種向上的力量，使組織主動變革，產生效率。當組織成長到一定程度時，已經沒有人能夠戰勝他，打敗他的只有他自己。如同這個地球上最大的動物恐龍，當巨大到沒有對手的時候，最終消滅它的就是自己。　　組織成長面臨著矛盾：一方面，它要生存，就得再發展。發展是組織生存的前提。另一方面，人類任何組織的發展，都是以犧牲效率為代價的。大的組織，毫無疑問會產生“官僚主義“ 　　——這是人類組織的通病。所以，組織的生存與成長，一方面在于他對外界刺激變化的迅速接收與反應；另一方面則在于通過自身的調整以應對。這就是變革了。所以，對任何組織來說，變革都是關乎生存的大事。　　解放軍是個非常“OPEN”的組織。在其內部已形成了自我變革、自我完善的文化機制和操作功能。解放軍之所以具有超強的戰斗力與效率，就在于她通過不斷的變革，使組織始終追蹤世界軍事變革的潮流，并勇立潮頭、接受挑戰。一、軍事變革：寧高寧的“十大轉變” 　　軍隊是要作戰打仗的。從軍隊的主要作戰對象來看，沒有永恒的朋友，只有永恒的“敵人”。　　由于主要作戰“敵人”的轉變，由于當代科學技術的發展帶來的武器裝備的更新，由于新軍事思想和軍事實踐帶來軍事革命的變革，解放軍幾乎每日每時都在變化、調整著自己。　　我在部隊中時時能夠感受到變化。這種變化表現在方方面面，比如在練兵中，目標敵人、假想敵的不斷變化就帶來了訓練內容與訓練方式的變革。　　實際上，由于新技術革命的影響，人類已經進入一個多變的時代，體制的變革把我們從一條風平浪靜的計劃經濟的小溪推向了充滿驚濤駭浪的市場經濟的汪洋。這種變化是徹底的、革命性的，又是客觀的、必然的。而對于一個優秀的組織來說，在變化來臨之前就應預見到變化；在變化到來之后，應當知道怎樣對待變化、適應變化。要知道，事物的變化是客觀的、絕對的，而不變是主觀的、相對的。其實，我們周圍每天都在變化，只是因為這種變化細微而不易感知，因而容易被忽略。我們很多的人都習慣于這樣一種情形，即漠視身邊細微的變化，而面對急劇的變化卻表現出頑強的抗爭，抑或是徒勞的抗爭。然而問題是，很多情況下，變化是在悄然間發生，卻未被感知和覺察，以至于鑄成悲劇，就像一只扔進冷水里慢慢被加熱煮熟了的青蛙。在這個多變的時代，如果你不改變，你就會被淘汰。只有敏銳地注視著局面的細微變化發展，未雨綢繆，主動作好知識積累、技能積累、體能和精神積累，我們才能自如地面對必將發生的變化。　　近些年，企業經營環境的變化是巨大的。華潤集團總裁寧高寧先生是軍人出身，他總結了企業生存環境的十大轉變：　　第一大轉變是工作方式。在企業中，可能這是每天都要面對的。作為員工，你要感受、了解這種變化。　　第二大轉變是管理方法。　　第三大轉變是體制的轉變，家族企業也試圖走出一條新的路子。　　第四大轉變是制度轉變。　　第五大轉變是業務增長方式的轉變。　　第六大轉變是信息系統的轉變。　　第七大轉變是成長階段的轉變。　　第八大轉變是經營環境的轉變。　　第九大轉變是人員構成的轉變。　　第十大轉變是企業發展的轉變。　　在競爭環境中，變化是永恒的。二、從紅軍到解放軍：柳傳志的“雞蛋孵小雞” 　　軍人出身、創辦了位居世界行業第一的奧美廣告公司的奧格威先生曾幽默地說：“競爭勝利，就是你比對手活得更長一點。” 　　戰爭的目的是為了戰勝對手、消滅敵人，而聰明的軍事指揮官為了達到消滅敵人的目的，首先要做的是如何保存自己。毛澤東曾指出：只有保存自己，才能最終消滅敵人。在近現代80余年的歷史中，解放軍之所以能夠成為中國軍事組織中的最終勝利者，其始終注意把保存自己的有生力量放到整個組織生存發展的戰略高度，來審視制定自己的具體戰略是重要原因。　　為了最大限度地保存組織的有生力量，解放軍戰史上的許多戰例，甚至是以主動犧牲局部、小的利益而換取最終勝利的。最著名的是由劉伯承、鄧小平率領解放軍第二野戰軍進行的“千里挺進大別山”。1947年，是解放軍面臨取得全國勝利的轉折之年，同時也是解放區和解放軍最困難的一年。國民黨軍隊不僅占領了具有象征意義的延安，而且牽制了解放軍的主力兵團。為徹底打破這種不利局面，中央決定二野“千里挺進大別山”，把戰場引到蔣管區，用一支部隊牽制大量敵人。事后證明，這是決定戰略勝負的關鍵一著棋。　　在世界各個國家中，我們很少看到一支軍隊能像解放軍那樣，為了適應環境的變化，從最初的紅軍到八路軍、解放軍，到為了完成不同任務使命的志愿軍、武裝警察部隊，在成長歷史的長河中有如此之多的名字。　　為適應時代的發展變化，20世紀80年代，解放軍效仿西方軍隊組建了第一支海軍陸戰隊。組建中，解放軍學習美軍的做法，配備了女海軍陸戰隊員；20世紀90年代，又學習印軍，組建了自己的山地旅…… 　　企業在成長中何嘗不是如此。　　世界上沒有完全相同的兩個企業，也不可能有一個放之四海而皆準的運作模式。那么，什么是最適合你的呢？考察我們選擇的樣本企業，20年來變化最大的可能就是企業的名稱了。　　我們是個講究“名正言順”的國度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我們循著這些企業在不同時期適應所處社會經濟環境而使用的不同名稱，也許能理出關于“什么是最適合你的樣本”的一些頭緒。　　1984年，萬科成立時在工商注冊的名字是“深圳現代科教儀器展銷中心”，1985年改名為“深圳現代企業公司”。后來王石研究了SONY（索尼）等企業的名稱后，于1988年改名為“深圳萬科企業股份公司”。到1993年，最終改名為現在一直沿用的“萬科企業股份有限公司”。從名稱中可以看出萬科的成長和社會的發展。　　我們又想到了恐龍。　　恐龍消失是由于對外界反應遲鈍。但據說，恐龍反思了自己，從內部開始了變化。所以，在這個星球上，恐龍以另一種身份存活下來，這就是壁虎。你可以看到，我們今天復原的恐龍形象，多少有些像放大了的壁虎。早年在野外訓練時，我曾經抓過壁虎。這種動物的尾巴很長，有意思的是，它經常采取“斷尾自救”的方式逃生。而失去了尾巴，過一段時間可以再生長出來。　　企業組織的“適者生存”和企業組織的“成長”，是個對環境變化不斷適應、不斷調整的應對過程。環境的變化以及對環境的適應，會引起企業兩個不平衡：一個是企業與外部環境的不平衡，另一個是企業系統內部各子系統之間的不平衡。外部的不平衡是企業的適應性方面的矛盾，適應性矛盾的解決往往決定企業的生存，是生死關系；內部不平衡是企業的創新性(包括整合性)方面的矛盾，創新性矛盾的解決往往決定企業的成長，是健康與否關系。　　企業內部的創新整合可以說是企業對外部適應的派生體，內部創新和整合的目的是為了實現外部適應，這就是先有生存再有成長的邏輯關系。　　企業是個活的有機體，環境也是持續變化的，因而在企業與環境之間，企業內的各系統(部門)之間總有一個從平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的動態過程。不打破原來的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給企業經營運作造成長期的不穩定，失去建立內部平衡即制訂計劃和責任制度的基礎。這實際是在把握成長中的量變到質變，再由質變到量變的轉化過程。　　柳傳志用“雞蛋孵小雞”來比喻企業對環境的適應。他說：企業要在不同的溫度中孵出小雞來。　　雞蛋孵小雞的最好溫度是375℃～39℃。1984年創辦聯想的時候，當時的環境溫度是42℃，太高了，大多數的雞蛋孵不出小雞，只有生命力非常頑強的雞蛋才能孵得出來；到90年代中期，大概還有40℃左右，也不是很好，但已經不錯了，已經有大批的雞蛋能孵出來了，但是還要生命力比較頑強。我們這些雞蛋(企業)不能等溫度適應了再去“孵”，那樣會永遠失去機會，而是要主動去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環境溫度高一點兒的時候，依然能孵出小雞來。　　對“孵出的小雞怎樣存活”，柳傳志也有個中體會：“學會拐大彎”，這實際上也是如何適應的問題。做企業要考慮到對于大環境本身，自己能不能進行改造。不能，那么局部環境的改造能不能進行？更小的環境能不能進行改造？有的時候改造小的環境是可以的，有的時候還不行，不行怎么辦？不行就要忍耐，適應在這種環境下生存，然后等待時機，再來做大的動作。所謂“拐大彎”，是柳傳志“給自己畫了一個底線，就是我不要在改革中犯錯誤”。這其實就是要求必須弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不適當的時候強行去改造環境，否則一定會碰得頭破血流。　　在市場里，環境是在不斷變化的，企業如果不適應這種變化，生存將很成問題。因為沒有永遠的產品，沒有不變的市場。　　企業對市場環境的適應包含四個方面的內容：　　第一，是對企業生產規模的適應，這是講生產的組織適應。凡是成為熱點的地區和行業，往往也就是資金流入最快、最多的地區和行業。這種資金快速增長的情況，帶來的直接后果是利潤空間的壓縮和行業利潤率的急劇下降。按照經濟學原理，任何一個行業，在市場平均利潤下，都存在著一個規模經濟問題。也就是說，企業在多大的生產量下，其成本是最低的，生產是最經濟的。　　第二，是企業產品對市場的適應，也就是講企業對市場的適應。不同規模的企業的競爭將導致更加有效率的企業產生和有效率企業的生存。　　第三，是企業組織的適應，是講企業對環境的適應。即企業以什么方式參與競爭。TCL總裁李東生先生用一個“悟”字來形容，他說：“要悟到一個企業在社會中生存必須要適應這個社會的環境，要改變一個社會，一種文化是自不量力的。我們企業的改革一是低調，一是注意規范。我們的改革雖然不能說全部找到了依據，但有一點是可以肯定的：我們不違反任何規定。” 　　第四，是用什么樣的方式組織企業，主要是說對企業管理理論的適應。　　1997年，布萊爾代表已經在野20年的英國工黨贏得大選出任英國首相后，不斷有人問布萊爾這樣一個問題：為什么在一代人的時間里，英國工黨一直在野？布萊爾則總是用一句話回答：“很簡單，世界變了，而工黨沒有變。” 　　市場經濟的法則之一，是資源的市場化配置。這種配置，是資源從效率低、沒有效率的地方向高效率和能產生效率的地方流動。社會資源的這種流動造成了企業的興盛或死亡。從這個角度來說，企業的死亡是市場資源優化配置的方式。這就如同人類生命一樣，死亡是必然的，這是生命新陳代謝的自然法則。但生命的平均壽命與預期，則是生命質量和文明的標志。　　企業組織形態的發展，是人類與自然相互適應的工業化生產的過程。與這種過程伴生的，是企業管理理論的產生與發展。但在100余年中，沒有一種理論可以解決企業成長中所有的問題，沒有一種理論是所謂“放之四海而皆準”的。倒是企業管理的實踐，卻一直在不斷探索、不斷創新。這應了德國哲學家黑格爾的一句名言：太陽下面沒有新事物；而歌德則說：理論是灰色的。這告訴了我們，世界上成功的管理經驗和理論，沒有一種可以完全解決中國企業的問題。