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三、革自己的命：組織內部的“鯰魚效應” 　　一個組織有無活力，要看有沒有自己革自己命的勇氣。解放軍是個勇于自我革命的組織。這種自我革命，使這個組織在適應環境變化中，永遠處于最佳戰斗狀態。　　有的時候，為了激發競爭和組織活力，需要有“自己人打自己人”的膽略和智慧。而解放軍運用“自己人打自己人”的方式，目的是讓所有成員和作戰單位都參與競賽。　　其實，人們不會做你希望做的事情，只做你檢查的事情。如同我們上學，如果取消了考試，絕大多數人在青少年時期是完不成學業的。在解放軍中有句很流行的話：軍事訓練成績的提高靠比武，政治教育的成效靠考試。這也是競賽。　　適應變化，是所有企業面臨、許多企業成員都懂得的道理，但為什么有的企業變革成功，而有些企業則在變革中消亡了呢？　　變革是需要勇氣的。這種勇氣來自于能否戰勝自己，而這種戰勝是需要付出代價的。　　諾基亞是靠加工木材起家的百年企業。1990年前的芬蘭諾基亞公司主營業務有兩塊：一塊是木材加工，另一塊是生產橡膠制品。芬蘭位于北歐，只有500萬人口，本國市場很小。幾十年來，諾基亞主要是為蘇聯提供橡膠制品，由于市場穩定，所以生產和生活都很好。但是，1990年，環境突然發生了改變，蘇聯解體，諾基亞既有的市場沒有了，企業面臨著生存問題。當時的董事長感到，企業要生存就必須轉型，但這個建議遭到董事會成員的極力反對。　　在巨大的壓力下，董事長最終選擇了自殺。新任董事長奧利拉上任后經過調查認為，前任董事長的思路是正確的。他向董事會攤牌：要么改變，要么我走人。董事會最終同意了奧利拉的意見。諾基亞在奧利拉的帶領下迅速出售掉部分木材加工、橡膠制品和電視機生產企業，集中精力做通信產業。到2002年，諾基亞已經是世界排名第一的移動通信供應商了。　　讓組織內部時時保持活力，促使企業內部主動變革，是組織有效率的標志之一。　　20世紀80年代中，著名作家劉震云發表了小說《新兵連》。小說中描寫了一群河南來的新兵在新兵連里展開生存競爭的故事。小說以那個特定年代、特定環境為背景，從負面寫了軍隊。但我以為，部隊中的這類現象今天依然存在。如果我們從正面看，這種競爭恰恰是解放軍內部具有活力的表現，表現了他們從跨入軍營開始就展開的個人成長競爭。我認為，那是真實的。解放軍內部的競爭，不僅表現在個人，更多表現在組織：班與班，排與排，連隊與連隊。這樣產生的合力，使這個組織具有了非常自主的變革力量。　　在軍隊中，不僅同年兵在競爭，而且班與班、連與連、團與團之間都有競爭。除去一般性、日常性的競爭，還需要設計“比武”、紅藍軍對抗等等科目。　　部隊的士氣是在比賽中激發的，戰斗力是在對抗性演練中提升的。我在解放軍政治學院讀書時，有一個關于如何帶兵的課程。我至今依然清楚記得有一條非常重要的經驗：讓兵與兵、部隊與部隊之間展開競爭。為達到這個目的，有經驗的帶兵人就要自覺地創造競爭的條件。　　我們中國人喜歡“以和為貴”、“自己人不打自己人”。但從組織管理策略上說，自己人與自己人競爭有時候其實比自由市場競爭可能更符合公司利益。　　一個繁榮的街區，可以同時有好幾家星巴克咖啡店，基本上就是自己人與自己人競爭。北京星巴克創辦人孫大偉認為，好的地段要趕快多開幾家店，他非常鼓勵星巴克與星巴克競爭。　　與自己人競爭，可以穩住自家地盤、擴大疆域，更重要的是，可以壓縮外敵入侵的機會。對企業經營者來說，能夠形成一個自己人與自己人競爭的戰略布局，是一大樂趣。這種布局完全符合公司的整體利益，而且可以培養企業內的一種良性競爭的氛圍，夯實企業的“內功”。　　在成功的企業中都有內部展開競爭的辦法和途徑。　　海爾的“賽馬不相馬”，是海爾人力資源戰略成功的一個標志。俗話說，是騾子是馬拉出來遛遛。海爾所有崗位都在參與日常競爭，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。競崗沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短之說，只有技能、活力、創造精神、奉獻精神之比。在海爾升遷不是夢，通過拼搏競爭，普通而有能力的員工可升遷為管理人員，平凡而有才華的農民可以走上領導崗位。海爾“賽馬不相馬”的用人機制，改革了傳統的用人方法，堅持用競爭上崗的辦法選人才，在賽馬場上挑駿馬，實現了能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用的現代用人新境界。　　我曾聽到不止一個人說，海爾的員工壓力非常大。但也正是這種“自己人打自己人”的內部競爭機制，使海爾具有了市場競爭力。　　企業內部良性、正常的沖突有時還利于企業組織成長。在講求團隊精神的今天，企業組織內部不愿意成員間發生沖突。但正如月有陰晴圓缺一樣，沖突是企業組織管理中無法回避的問題。越是有競爭性的企業，越是充滿活力的企業，內部沖突也越激烈，甚至可以說沖突是一種常態。我們換個角度看，沖突也并非全是壞事。相反，恰當激發良性沖突、盡量避免惡性沖突，還有助于激活企業創新性管理。　　被奉為全球成功企業家典范的美國通用公司前任ＣＥＯ杰克·韋爾奇就十分重視發揮企業內部沖突的積極作用。他認為，開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是重要的管理規則。企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌面上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為“建設性沖突的開放式辯論風格”。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，從而成就了韋爾奇的偉業。　　組織沖突的根本原因還是存在競爭。一些企業領導為了保持這種內部競爭態勢，還有意識地通過引進等方式，在組織內部制造“鯰魚效應”。　　據說，歐洲人嗜好沙丁魚，但由于沙丁魚主要產自非洲海域，活魚很難回歐洲。這個問題困擾了歐洲人幾十年。在一次運輸中，由于工人的一個偶然失誤，沙丁魚中混進了一條鯰魚。　　細心的魚老板發現，不愛動的沙丁魚為避免被鯰魚吞食，就不停地奔命逃亡。生命在于運動，危機迫使它們運動。盡管有個別沙丁魚葬身鯰腹，但卻得到了絕大多數沙丁魚很好活下來的最佳效果。此后，每次運輸沙丁魚，他們都在水槽中放進一條鯰魚，于是整個魚槽都被“搞活”了。這就是“鯰魚效應”。　　如果一個企業長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要去挖掘和提升內部“鯰魚型”員工，或通過從外界招聘方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前群體成員不相同的個體，引導其直接與原有企業員工產生良性沖突。四、10次大裁軍：“減法”做強“家底” 　　華為集團是一個非常具有競爭力的企業。任正非曾直接寫文章批評內部機構臃腫的現象：市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要。龐大的機關一定要消腫。　　廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣�？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關。當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本就下降很快。信息越來越發達，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。　　組織成長的另一個問題是體制膨脹，這幾乎是所有組織面臨的共同問題。為解決這個矛盾，解放軍有個永遠的話題：精兵簡政、精簡整編。　　解放軍用“精兵簡政、精簡整編”的方式淘汰不適應甚至是落后的組織編制、人員，通過調整整合，充實新鮮血液，使部隊保持戰斗力。建國后的50多年中，解放軍經歷了10次大裁軍：　　1950年6月，解放軍進行第一次大裁軍。當時新中國剛剛成立，人民解放軍總兵員550萬人，“小米加步槍”的步兵是我軍的主體，空軍、海軍和陸軍特種兵幾乎是空白。1950年6月，經中央軍委批準，確定分期分批復員和轉業百萬余人。后因抗美援朝戰爭爆發，精簡工作停止，根據戰爭需要又進行了擴軍。到1951年10月，軍隊總人數增加到627萬人，是我軍歷史上兵力最多的時期。　　1952年1月，我軍進行第二次大裁軍。總部和各機關以及國防軍步兵部隊人數減少，軍兵種部隊和院校人數擴大，其中還有95萬人地方部隊改編為公安部隊，全軍總定額保持在300萬人左右。　　1953年8月，我軍進行第三次大裁軍。全軍總兵力精簡233%，其中陸軍部隊精簡比例最大。　　1957年1月，我軍進行第四次大裁軍。到1958年底，全軍成建制地集體轉業或移交地方的有1個軍部、46個師、30余所院校。精簡最多的還是步兵部隊，全軍總人數與新中國成立時相比，精簡了61%。　　1975年底，我軍進行第五次大裁軍�！拔母铩逼陂g，部隊組織編制混亂，比例失調，機構臃腫，干部嚴重超編。裁軍中，精簡最多的是工程兵、鐵道兵。到1976年，全軍總人數比1975年減少136%�！� 　　1980年，我軍進行第六次大裁軍。當年3月，中央軍委決定，軍隊再次進行精簡整編，大力精簡機關，壓縮非戰斗人員和保障部隊，將一部分部隊移交地方。　　1982年9月，我軍進行第七次大裁軍。51萬余人的鐵道兵和1978年1月成立的基建工程兵，集體轉業到鐵道部和原配屬的國家各部委或所在省、自治區、直轄市，部分部隊轉到武警部隊。從此，鐵道兵和基建工程兵兩個兵種在我軍序列中消失。　　1985年6月，我軍進行第八次大裁軍。中央軍委決定裁減軍隊員額100萬人。這次裁軍使我軍實現了由數量規模型向質量效能型、由人力密集型向科技密集型的轉變。　　1997年9月，我軍進行第九次大裁軍。中央軍委決定裁軍50萬人。　　2003年9月1日，時任中央軍委主席的江澤民宣布，2005年前，我軍再裁減員額20萬，由此拉開了第十次裁軍的序幕。　　與幾次裁軍相同步，陸軍航空兵部隊、電子對抗部隊、海軍艦載機部隊等新兵種，以及預備役部隊相繼成立，解放軍向著精兵、合成、高效的方向邁出堅實步伐。　　現代企業管理經過100余年的發展，大型企業越來越多，企業規模也越來越大，那么在管理經營方面就臨著新的挑戰，即“精干的總部”和“濃縮式的經營”�！熬傻目偛俊本褪鞘蛊髽I總部縮小化并充滿活力；“濃縮式的經營”就是重構企業的經營機制�？傊�，都是為了順應市場變化而徹底強化企業的領導體制和經營體制。　　哈佛商學院助理教授唐納·薩爾在最近總結的由“成功模式”到“行動慣性”的企業成敗規律中特別指出：外部環境發生急劇的變化時，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏。商場中適者生存，只有因時而變，企業才能持久成功。成功企業往往有一種致命的慣性，越成功的企業慣性越大。這一理論有助于中國企業發現那些阻礙成長的因素，并作出有效的變革。中國正在經歷轉型，企業界尤其如此，而中國快速變化的商業環境使得這種變革非常迫切。　　解放軍之所以具有極高的作戰效率，善于放棄是原因之一。在實戰中，解放軍的一個重要戰略就是“放棄局部戰場”。這種策略在解放軍幾次重大作戰中都有鮮明的體現。在戰爭指導上，決定戰爭勝負的主要的和首要的問題，在于對全局和各階段的關系關照得好或關照得不好。只有“懂得了全局性的東西，就更會使用局部性的東西”。解放軍善于突出各個局部在戰爭全局的地位，因而從奪取局部的優勢和勝利，發展到奪取全局的優勢和勝利。　　企業在成長過程中，首先面臨的是由小變大的問題。沒有一定規模，沒有一定實力，就不可能是一個有影響的企業，所以，大多數企業開始都是用“加法”的方式把企業做起來。但企業由大變強，就需要調整企業的產業和組織結構，可以說，企業由大變強，再通過“強”變得更大，則是靠“減法”。　　萬科起家是靠“加法”，最紅火的時期大約是在1992年前后。第一，萬科在深圳房地產業折騰了幾年，總覺得施展不開，此時適逢全國放開的形勢，于是萬科成了深資北上的領頭羊；第二，萬科通過1991年6月第一次增資擴股以及1993年4月發行B股，籌集到好幾個億資金，手里有錢了，自然是窮則居家，富則上路；第三，作為上市公司，萬科也面對著股民要求業績的壓力。在1992年前后大約兩年的時間里，王石一改往日“坐山虎”的形象，以“下山虎”的姿態奔走于全國各地，跑遍了大半個中國，一是推廣股份制，二是找地。當時，萬科成立了股份制改造小組，到處動員人家改制上市�！皹反瞬黄５牟嫉勒摺庇袃牲c考慮：一是作為深市“老五家”之一，萬科認為股份制必須成全國之勢，才能成事；二是只要你愿意搞，萬科就免費提供方案，當然也愿意成為發起股東。前前后后，萬科共參股30多家企業，總投資13億元。北京最早上市的幾家企業，幾乎都有萬科的股份。　　1993年后，逐漸成熟起來的萬科開始收縮戰線，做起了“減法”：　　第一，在涉足的多個領域中，1993年，萬科提出以房地產為主業，從而改變了過去的攤子平鋪、主業不突出的局面；　　第二，在房地產的經營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主業，從而改變了過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；　　第三，在房地產的投資地域上，1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京、津、滬特別是深圳四個城市；　　第四，在股權投資上，從1994年起，萬科對在全國30多家企業持有的股份，開始分期轉讓。　　萬科從1984年成立，到1993年的10年間，從一個單一的攝像器材貿易商，發展到經營進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料等13大類，參股30多家企業，戰線一度廣布38個城市的綜合經營商。對于大多數企業來說，加法是容易的，因為在中國經濟的大發展中，機會是非常多的，換句話說，誘惑是非常多的。但在1992年底，萬科卻走上了“減法”之路。正是這種“先加后減”，使萬科成為中國房地產業的龍頭老大。　　佛教中有個詞匯叫“舍得”�！坝兴粸椴拍苡兴鶠椤笔莻€淺顯的道理。在電影《南征北戰》中有句臺詞：要舍得打爛壇壇罐罐。和平年代，背點壇壇罐罐沒事，頂多是走慢點。戰爭時期，前有阻截，后有追兵，那些壇壇罐罐就會要了你的命。　　戰略就是放棄，是世界上杰出企業成功經驗的總結。美國著名企業戰略管理學家邁克爾·波特在《什么是戰略》一書中明確提出：戰略的實質其實就是確定什么可以不做。　　優秀的企業知道應該放棄什么。